Los líderes se enfrentan a una tasa creciente de cambios y complejidad, por lo que necesitan encontrar maneras de manejarlos. Guiar el proceso del cambio en una compañía se ha tornado muy diferente de cómo era hace 20 años. Sin previsión y preparación, las organizaciones sucumben ante obstáculos que son típicamente previsibles y evitables. La resistencia al cambio será más alta donde no se ha logrado comunicar efectivamente la necesidad del cambio, y donde los beneficios de este no son comprendidos por todos.
CUIDADO CON:
EMPEZAR DEMASIADO TARDE
La presión de actuar rápido socava los valores y la cultura. Los líderes toman decisiones drásticas sin el tiempo suficiente para explorar las alternativas. Desaparecen los valores de participación, implicación o preocupación por los demás, y crece el cinismo.
NO CONTAR CON UNA ESTRATEGIA GANADORA
El mejor programa de cambio en el mundo no servirá de nada si tu organización no cuenta con la estrategia que la llevará a donde quiere llegar.
OSTENTACIÓN
Los grandes cambios y nuevos programas con frecuencia son anunciados con grandes eventos, pero al final es muy poco lo que sucede. La energía y entusiasmo iniciales se disipan, nunca se identifican cambios específicos y mucho menos se implementan, no se alcanza ningún resultado, los gerentes no se adaptan o surge algo mejor que conduce a un nuevo lanzamiento y a un nuevo caso de ostentación.
LOS EMPLEADOS SE ENTERAN PRIMERO POR LOS MEDIOS
Los periodistas investigan la información y esta se puede filtrar a los medios antes de que se enteren los empleados. Los gerentes medios lucen tontos y desinformados. Los empleados se sienten insultados y dejados por fuera.
FALLAR EN LA CREACIÓN DE UN CASO CONVINCENTE SOBRE LA URGENCIA DEL CAMBIO
Lo que es obvio para los líderes puede no serlo para otros jugadores clave. ¿Cuán real y significativo es el caso del cambio? Fallar en la creación de un sentido de urgencia
hace que un movimiento de cambio pierda impulso antes de tener oportunidad de comenzar. Establecer un sentido real de urgencia sin crear una emergencia es el primer objetivo a lograr para superar la rutina diaria del negocio.
ENFOCARSE SOLO EN ELEMENTOS RACIONALES
El cambio organizacional será extremadamente difícil en muchos casos si los gerentes confían solo en el lado racional, analítico y de resolución de problemas del cerebro para construir su caso. Antes de que puedas obtener
su aprobación, la gente necesita sentir el problema y convencerse de que este en verdad requiere ser atendido.
NO LIDIAR PROACTIVAMENTE CON LA RESISTENCIA
No es posible estar enterado de todas las fuentes de resistencia al cambio. Esperar que haya resistencia y estar preparado para lidiar con esta es un paso proactivo. Es mucho mejor anticipar las objeciones que invertir tu tiempo apagando incendios. Saber cómo superar la resistencia al cambio es parte vital de cualquier plan de gestión del cambio.
ASUMIR QUE LOS DEMÁS REACCIONARÁN IGUAL QUE TÚ
No esperes ni remotamente que los demás tengan la misma reacción que tú. Sin importar cual sea el catalizador para el cambio, los empleados serán los que determinarán si este tiene éxito. Las organizaciones no cambian, la gente lo hace o no lo hace.
FALTA DE COMUNICACIÓN
Las comunicaciones sobre la gestión del cambio deben enfocarse en cada segmento de la fuerza de trabajo y entregarse de forma bidireccional. Esto le permitirá a las personas encontrar sentido al cambio subjetivamente.
Imagen: Foto de reuniones de trabajo creado por rawpixel.com – www.freepik.es