Cuando una empresaria o emprendedora est\u00e1 preocupada y ocupada porque un cliente no le paga una importante cantidad de dinero, un proveedor no le ha enviado un pedido clave, sus sistemas de informaci\u00f3n se han averiado o tiene un conflicto entre personas importantes de su equipo, \u00bfest\u00e1 gestionando estrat\u00e9gicamente?<\/em><\/h3>

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Aunque todos estos problemas sean importantes, por mucho que todos ellos deban solucionarse lo m\u00e1s r\u00e1pidamente posible para que la empresa pueda funcionar con normalidad y sus resultados no se vean afectados, estos problemas no pertenecen al \u00e1mbito de la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica. Todos estos son problemas operativos. Lo cual no quiere decir que no sean importantes tal como ya se ha mencionado.   <\/p>

Son tan importantes los problemas operativos que una empresa puede desaparecer si no los resuelve bien. Por ella la gesti\u00f3n operativa absorbe casi todas las horas de un d\u00eda empresarial, no son f\u00e1ciles de resolver y, en cambio, deben resolverse para no poner en peligro el futuro de la organizaci\u00f3n. <\/p>

Entonces, \u00bfcu\u00e1les son las diferencias entre la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica y la operativa? Son varias, las cuales nos definen perfectamente la frontera entre ambas gestiones. Una muy obvia es que la gesti\u00f3n operativa es un enfoque a corto plazo, por ello se dice que es \u201cgestionar el d\u00eda a d\u00eda\u201d. Los problemas operativos surgen hoy y necesitan una soluci\u00f3n inmediata para que no afecten a la organizaci\u00f3n. Por ejemplo, no podemos dejar mucho tiempo a una empresa sin dinero, suministros, sistemas de informaci\u00f3n o conflictos entre su personal. Todos estos problemas surgen de repente y requieren de atenci\u00f3n y soluci\u00f3n inmediata.\u00a0<\/p>

En cambio, la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica tiene por definici\u00f3n un enfoque a largo plazo. Trata que la empresa siga siendo competitiva despu\u00e9s de un prolongado per\u00edodo de tiempo, se siga adaptando al entorno mejor que los competidores despu\u00e9s de a\u00f1os. L\u00f3gicamente, este \u201clargo\u201d per\u00edodo de tiempo depende del tipo de decisi\u00f3n estrat\u00e9gica de que se trate. Podemos tomar decisiones estrat\u00e9gicas a un a\u00f1o, tres, cinco o incluso a veinte o m\u00e1s a\u00f1os. Cuanto m\u00e1s largo es el plazo de la decisi\u00f3n estrat\u00e9gica, m\u00e1s dif\u00edcil es analizar el entorno, este se desenfoca cada vez m\u00e1s, vi\u00e9ndose con menos nitidez sus aspectos clave. <\/p>

Por ello, se tiende a tomar decisiones estrat\u00e9gicas a no muchos a\u00f1os, as\u00ed como por ello se revisa la estrategia decidida al menos de forma anual; o, incluso, con m\u00e1s frecuencia si se producen cambios imprevistos en el entorno. No obstante, tambi\u00e9n es cierto que existen decisiones estrat\u00e9gicas que inevitablemente son a muchos a\u00f1os, como el desarrollar un nuevo modelo de avi\u00f3n (caso de Airbus cuando decidi\u00f3 casi apostar su futuro en el A-380, el avi\u00f3n comercial con mayor cantidad de plazas de la historia). Asimismo, existen decisiones con dif\u00edcil vuelta atr\u00e1s, por ejemplo, inversiones en I+D o en marketing para posicionar un nuevo producto, se pierde si decidimos al cabo de un tiempo cambiar la estrategia.  <\/p>

Otras diferencias entre la gesti\u00f3n operativa y la estrat\u00e9gica son que la primera tiene normalmente una visi\u00f3n funcional e introvertida de la empresa. En cambio, la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica necesita una visi\u00f3n de todas las \u00e1reas, ya que, por mucho que parezca en ocasiones que se centra en un \u00e1rea funcional, siempre necesita del resto. Por ejemplo, si se debe decidir qu\u00e9 tipo de producto se va a realizar en el futuro, esta decisi\u00f3n es indiscutiblemente de operaciones. Sin embargo, marketing tiene que aportar si ese producto tiene un n\u00famero de clientes suficiente, si realmente va a satisfacer una necesidad del marcado. As\u00ed como I+D (investigaci\u00f3n y desarrollo) quiz\u00e1s debe desarrollar dicho producto. Y siempre Recursos Humanos nos debe aportar el personal necesario para desarrollarlo. As\u00ed como Finanzas asegurarnos que la compa\u00f1\u00eda podr\u00e1 financiar todo este proceso y tener una buena rentabilidad con el mismo. La gesti\u00f3n estrat\u00e9gica tiene una visi\u00f3n global de toda la empresa porque todas sus \u00e1reas est\u00e1n estrat\u00e9gicamente interrelacionadas.\u00a0\u00a0<\/p>

La gesti\u00f3n estrat\u00e9gica tambi\u00e9n es extrovertida porque, adem\u00e1s de al interior de la empresa, mira al exterior, al entorno. Esta gesti\u00f3n no es m\u00e1s que el proceso de constante adaptaci\u00f3n de la empresa a su entorno, para ser siempre mejor que sus competidores en alg\u00fan aspecto vital valorado por sus clientes. En esta definici\u00f3n encontraremos dos actores estrat\u00e9gicos clave que est\u00e1n en el entorno. <\/p>

El cliente, el objetivo final de la estrategia, est\u00e1 en el entorno. Cliente que cambia a menudo de necesidades, por lo que la estrategia ha de observar infatigablemente esta posible mutaci\u00f3n. <\/p>

Los competidos, el terrible obst\u00e1culo que la estrategia ha de superar, tambi\u00e9n est\u00e1n en el exterior. Los competidores nos complican mucho el juego estrat\u00e9gico pues hacen que este juego no sea de valor absoluto, como por ejemplo es \u201cser bueno\u201d, sino que sea de valor relativo, como es \u201cser mejor\u201d. La estrategia ser\u00e1 buena si es mejor que la de nuestros competidores, si se adapta mejor a nuestro entorno. Temible cambio por la complicaci\u00f3n que supone. Se puede estar seguro de un valor absoluto, se puede estar seguro de ser bueno, regular o malo. Pero es muy dif\u00edcil estar seguro de un valor relativo, porque \u201cel otro\u201d, los competidores en este caso, siempre est\u00e1n tratando de mejorar. Por \u00faltimo, el entorno macro, el entorno econ\u00f3mico, el social, el pol\u00edtico, el legal y el tecnol\u00f3gico, que tanto tambi\u00e9n influyen en la estrategia.  <\/p>

Este ser\u00e1 un punto crucial pues jam\u00e1s podremos predecir con certeza c\u00f3mo evolucionar\u00e1 el entorno. \u00bfQu\u00e9 inflaci\u00f3n tendr\u00e1 nuestro pa\u00eds y el de nuestros competidores dentro de dos o tres a\u00f1os? \u00bfEstaremos en una fase de crecimiento econ\u00f3mico o habr\u00e1 una recesi\u00f3n? \u00bfQu\u00e9 tecnolog\u00edas aparecer\u00e1n? \u00bfQu\u00e9 h\u00e1bitos de consumo cambiar\u00e1n? \u00bfQui\u00e9nes ser\u00e1n nuestros principales competidores? \u00bfQu\u00e9 estrategias seguir\u00e1n? Estos son ejemplos de preguntas que puede ser vitales para la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de una empresa. Todas ellas se refieren al entorno. Todas ellas son impredecibles a largo plazo. <\/p>

De esta \u00faltima caracter\u00edstica podemos deducir otra no menos importante. Si la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica depende del entorno y este cambia r\u00e1pida e impredeciblemente, cada vez que pensamos estrat\u00e9gicamente nos estamos enfrentando a un entorno diferente del de la anterior ocasi\u00f3n en que hicimos esta reflexi\u00f3n. De modo que si tomamos una decisi\u00f3n estrat\u00e9gica que fue bien en un momento determinado, esto no quiere decir que la misma decisi\u00f3n sea hoy v\u00e1lida ni mucho menos. Por tanto, las decisiones estrat\u00e9gicas normalmente no se pueden repetir, su fecha de caducidad suele ser muy corta. <\/p>

En cambio, una decisi\u00f3n operativa acertada se podr\u00eda repetir con \u00e9xito si nos encontramos con el mismo problema al cabo de un tiempo. Si, por ejemplo, una falta de suministro se resuelve encontrando proveedores alternativos con parecida relaci\u00f3n calidad-precio, o cambiando con \u00e9xito alguno de los componentes, estas soluciones se podr\u00edan repetir en un futuro caso en que el problema se volviera a presentar. <\/p>

Por el hecho de que la gesti\u00f3n operativa es a corto plazo, en su gesti\u00f3n se tienen datos cuantitativos, datos exactos. Por ejemplo, se sabe si un cliente no ha pagado 30.000 d\u00f3lares, 300.000 o un mill\u00f3n; o si la falta de suministro impide realizar 50, 500 o 5.000 unidades.  Se tienen datos exactos porque se trata de problemas de hoy mismo. En la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica siempre estaremos reflexionando con datos m\u00e1s cualitativos o con datos cuantitativos aproximados. La certeza de los datos nunca ser\u00e1 absoluta al estar pensando a largo plazo, al estar realizando escenarios e hip\u00f3tesis.  <\/p>

Hemos descrito las diversas razones que delimitan perfectamente cada uno de estos tipos de decisiones. Sin embargo, falta la diferencia fundamental entre ambos tipos de gesti\u00f3n. Ya hemos dicho antes que las dos son muy dif\u00edciles de gestionar, que las empresas desaparecen no solamente por motivos estrat\u00e9gicos, sino tambi\u00e9n por razones operacionales, por no gestionar bien el d\u00eda a d\u00eda, por no solucionar r\u00e1pida y eficientemente los problemas que van surgiendo. En resumen, ambas gestiones son muy dif\u00edciles, ambas necesitan de directivos muy bien preparados y responsables. <\/p>

No obstante, la gesti\u00f3n operativa, tiene una gran ventaja sobre la estrat\u00e9gica. En la gesti\u00f3n operativa los problemas se identifican. Nos llaman y esperan una respuesta. El directivo est\u00e1 en su despacho, suena el tel\u00e9fono o un colaborador aparece, y el problema se identifica. Al directivo le comunican que un cliente no ha pagada una importante cantidad de dinero, un proveedor no ha enviado un pedido clave, los sistemas de informaci\u00f3n se han averiado o que existe un conflicto entre personas importantes de la organizaci\u00f3n. El directivo debe estar suficientemente preparado para resolver estos problemas, pero dichos problemas se han identificado perfectamente. En resumen, la gesti\u00f3n operativa es reactiva. Se trata de reaccionar. <\/p>

Todo lo contrario, sucede con la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica. Los problemas estrat\u00e9gicos nunca se identifican ellos mismos, los problemas estrat\u00e9gicos nunca llaman a la puerta. Si el directivo no los descubre, si el directivo no piensa en ellos, cuando se identifican, cuando aparecen los primeros resultados consecuencia del problema estrat\u00e9gico, suele ser tarde. En resumen, la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica es proactiva. Es la empresa la que debe adelantarse al futuro para prepararse para el mismo. Es la empresa la que debe pensar si sus clientes cambian. Es ella la que debe estar pendiente de los movimientos estrat\u00e9gicos de sus competidores. Es la que debe intuir que puede haber una crisis o cualquier cambio econ\u00f3mico dr\u00e1stico.  <\/p>

Ni los clientes, ni los competidores, ni la econom\u00eda, llaman para avisar que van a cambiar y que la empresa debe prepararse para esos cambios. Esta es la diferencia fundamental entre la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica y la operativa. No hay que pensar en qu\u00e9 decisi\u00f3n voy a tomar ma\u00f1ana, sino en qu\u00e9 decisi\u00f3n debo tomar hoy para conseguir lo que quiero ma\u00f1ana. Lo grave, como ya se ha comentado, es que si espero a tomar la decisi\u00f3n ma\u00f1ana normalmente ya sea demasiado tarde.  <\/p>

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Imagen Foto de mujer lider creado por senivpetro – www.freepik.es<\/a><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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