Cuando una empresaria o emprendedora está preocupada y ocupada porque un cliente no le paga una importante cantidad de dinero, un proveedor no le ha enviado un pedido clave, sus sistemas de información se han averiado o tiene un conflicto entre personas importantes de su equipo, ¿está gestionando estratégicamente?
Aunque todos estos problemas sean importantes, por mucho que todos ellos deban solucionarse lo más rápidamente posible para que la empresa pueda funcionar con normalidad y sus resultados no se vean afectados, estos problemas no pertenecen al ámbito de la gestión estratégica. Todos estos son problemas operativos. Lo cual no quiere decir que no sean importantes tal como ya se ha mencionado.
Son tan importantes los problemas operativos que una empresa puede desaparecer si no los resuelve bien. Por ella la gestión operativa absorbe casi todas las horas de un día empresarial, no son fáciles de resolver y, en cambio, deben resolverse para no poner en peligro el futuro de la organización.
Entonces, ¿cuáles son las diferencias entre la gestión estratégica y la operativa? Son varias, las cuales nos definen perfectamente la frontera entre ambas gestiones. Una muy obvia es que la gestión operativa es un enfoque a corto plazo, por ello se dice que es “gestionar el día a día”. Los problemas operativos surgen hoy y necesitan una solución inmediata para que no afecten a la organización. Por ejemplo, no podemos dejar mucho tiempo a una empresa sin dinero, suministros, sistemas de información o conflictos entre su personal. Todos estos problemas surgen de repente y requieren de atención y solución inmediata.
En cambio, la gestión estratégica tiene por definición un enfoque a largo plazo. Trata que la empresa siga siendo competitiva después de un prolongado período de tiempo, se siga adaptando al entorno mejor que los competidores después de años. Lógicamente, este “largo” período de tiempo depende del tipo de decisión estratégica de que se trate. Podemos tomar decisiones estratégicas a un año, tres, cinco o incluso a veinte o más años. Cuanto más largo es el plazo de la decisión estratégica, más difícil es analizar el entorno, este se desenfoca cada vez más, viéndose con menos nitidez sus aspectos clave.
Por ello, se tiende a tomar decisiones estratégicas a no muchos años, así como por ello se revisa la estrategia decidida al menos de forma anual; o, incluso, con más frecuencia si se producen cambios imprevistos en el entorno. No obstante, también es cierto que existen decisiones estratégicas que inevitablemente son a muchos años, como el desarrollar un nuevo modelo de avión (caso de Airbus cuando decidió casi apostar su futuro en el A-380, el avión comercial con mayor cantidad de plazas de la historia). Asimismo, existen decisiones con difícil vuelta atrás, por ejemplo, inversiones en I+D o en marketing para posicionar un nuevo producto, se pierde si decidimos al cabo de un tiempo cambiar la estrategia.
Otras diferencias entre la gestión operativa y la estratégica son que la primera tiene normalmente una visión funcional e introvertida de la empresa. En cambio, la gestión estratégica necesita una visión de todas las áreas, ya que, por mucho que parezca en ocasiones que se centra en un área funcional, siempre necesita del resto. Por ejemplo, si se debe decidir qué tipo de producto se va a realizar en el futuro, esta decisión es indiscutiblemente de operaciones. Sin embargo, marketing tiene que aportar si ese producto tiene un número de clientes suficiente, si realmente va a satisfacer una necesidad del marcado. Así como I+D (investigación y desarrollo) quizás debe desarrollar dicho producto. Y siempre Recursos Humanos nos debe aportar el personal necesario para desarrollarlo. Así como Finanzas asegurarnos que la compañía podrá financiar todo este proceso y tener una buena rentabilidad con el mismo. La gestión estratégica tiene una visión global de toda la empresa porque todas sus áreas están estratégicamente interrelacionadas.
La gestión estratégica también es extrovertida porque, además de al interior de la empresa, mira al exterior, al entorno. Esta gestión no es más que el proceso de constante adaptación de la empresa a su entorno, para ser siempre mejor que sus competidores en algún aspecto vital valorado por sus clientes. En esta definición encontraremos dos actores estratégicos clave que están en el entorno.
El cliente, el objetivo final de la estrategia, está en el entorno. Cliente que cambia a menudo de necesidades, por lo que la estrategia ha de observar infatigablemente esta posible mutación.
Los competidos, el terrible obstáculo que la estrategia ha de superar, también están en el exterior. Los competidores nos complican mucho el juego estratégico pues hacen que este juego no sea de valor absoluto, como por ejemplo es “ser bueno”, sino que sea de valor relativo, como es “ser mejor”. La estrategia será buena si es mejor que la de nuestros competidores, si se adapta mejor a nuestro entorno. Temible cambio por la complicación que supone. Se puede estar seguro de un valor absoluto, se puede estar seguro de ser bueno, regular o malo. Pero es muy difícil estar seguro de un valor relativo, porque “el otro”, los competidores en este caso, siempre están tratando de mejorar. Por último, el entorno macro, el entorno económico, el social, el político, el legal y el tecnológico, que tanto también influyen en la estrategia.
Este será un punto crucial pues jamás podremos predecir con certeza cómo evolucionará el entorno. ¿Qué inflación tendrá nuestro país y el de nuestros competidores dentro de dos o tres años? ¿Estaremos en una fase de crecimiento económico o habrá una recesión? ¿Qué tecnologías aparecerán? ¿Qué hábitos de consumo cambiarán? ¿Quiénes serán nuestros principales competidores? ¿Qué estrategias seguirán? Estos son ejemplos de preguntas que puede ser vitales para la gestión estratégica de una empresa. Todas ellas se refieren al entorno. Todas ellas son impredecibles a largo plazo.
De esta última característica podemos deducir otra no menos importante. Si la gestión estratégica depende del entorno y este cambia rápida e impredeciblemente, cada vez que pensamos estratégicamente nos estamos enfrentando a un entorno diferente del de la anterior ocasión en que hicimos esta reflexión. De modo que si tomamos una decisión estratégica que fue bien en un momento determinado, esto no quiere decir que la misma decisión sea hoy válida ni mucho menos. Por tanto, las decisiones estratégicas normalmente no se pueden repetir, su fecha de caducidad suele ser muy corta.
En cambio, una decisión operativa acertada se podría repetir con éxito si nos encontramos con el mismo problema al cabo de un tiempo. Si, por ejemplo, una falta de suministro se resuelve encontrando proveedores alternativos con parecida relación calidad-precio, o cambiando con éxito alguno de los componentes, estas soluciones se podrían repetir en un futuro caso en que el problema se volviera a presentar.
Por el hecho de que la gestión operativa es a corto plazo, en su gestión se tienen datos cuantitativos, datos exactos. Por ejemplo, se sabe si un cliente no ha pagado 30.000 dólares, 300.000 o un millón; o si la falta de suministro impide realizar 50, 500 o 5.000 unidades. Se tienen datos exactos porque se trata de problemas de hoy mismo. En la gestión estratégica siempre estaremos reflexionando con datos más cualitativos o con datos cuantitativos aproximados. La certeza de los datos nunca será absoluta al estar pensando a largo plazo, al estar realizando escenarios e hipótesis.
Hemos descrito las diversas razones que delimitan perfectamente cada uno de estos tipos de decisiones. Sin embargo, falta la diferencia fundamental entre ambos tipos de gestión. Ya hemos dicho antes que las dos son muy difíciles de gestionar, que las empresas desaparecen no solamente por motivos estratégicos, sino también por razones operacionales, por no gestionar bien el día a día, por no solucionar rápida y eficientemente los problemas que van surgiendo. En resumen, ambas gestiones son muy difíciles, ambas necesitan de directivos muy bien preparados y responsables.
No obstante, la gestión operativa, tiene una gran ventaja sobre la estratégica. En la gestión operativa los problemas se identifican. Nos llaman y esperan una respuesta. El directivo está en su despacho, suena el teléfono o un colaborador aparece, y el problema se identifica. Al directivo le comunican que un cliente no ha pagada una importante cantidad de dinero, un proveedor no ha enviado un pedido clave, los sistemas de información se han averiado o que existe un conflicto entre personas importantes de la organización. El directivo debe estar suficientemente preparado para resolver estos problemas, pero dichos problemas se han identificado perfectamente. En resumen, la gestión operativa es reactiva. Se trata de reaccionar.
Todo lo contrario, sucede con la gestión estratégica. Los problemas estratégicos nunca se identifican ellos mismos, los problemas estratégicos nunca llaman a la puerta. Si el directivo no los descubre, si el directivo no piensa en ellos, cuando se identifican, cuando aparecen los primeros resultados consecuencia del problema estratégico, suele ser tarde. En resumen, la gestión estratégica es proactiva. Es la empresa la que debe adelantarse al futuro para prepararse para el mismo. Es la empresa la que debe pensar si sus clientes cambian. Es ella la que debe estar pendiente de los movimientos estratégicos de sus competidores. Es la que debe intuir que puede haber una crisis o cualquier cambio económico drástico.
Ni los clientes, ni los competidores, ni la economía, llaman para avisar que van a cambiar y que la empresa debe prepararse para esos cambios. Esta es la diferencia fundamental entre la gestión estratégica y la operativa. No hay que pensar en qué decisión voy a tomar mañana, sino en qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana. Lo grave, como ya se ha comentado, es que si espero a tomar la decisión mañana normalmente ya sea demasiado tarde.
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